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    在精益生產中車間經常要改進的內容是生產線上的生產平衡率問題，目前國內加工型企業(yè)的生產平衡率只有65%左右，智泰專業(yè)團隊在企業(yè)推進生產平衡率平均提升到85%以上。

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培訓講師 韓 冬

培訓講師 韓 冬

時間:2023-11-25 15:00來源:原創(chuàng) 作者:智泰咨詢 點擊: 次
17年大型企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗，曾任職華為集團北研中心體系建設總監(jiān)，經歷北研中心的組織變革（營銷鐵三角--項目鐵三角--系統鐵三角）與三大核心業(yè)務流程優(yōu)化再造（IPD-ITC-ITR）的導入

人力資源培訓講師 韓冬老師

組織管理實戰(zhàn)專家
中國科學院心理研究所應用心理學碩士
北京政法大學/中國政法大學特邀講師
國網電科院（國企） 員工心理咨詢顧問
曾任：Manpower（世界500強）丨獵頭項目總監(jiān)
曾任：華為（世界500強）丨北研組織管理體系建設專家
曾任：中國獵盟丨獵頭總教練
 
17年大型企業(yè)管理實戰(zhàn)經驗，曾任職華為集團北研中心體系建設總監(jiān)，經歷北研中心的組織變革（營銷鐵三角--項目鐵三角--系統鐵三角）與三大核心業(yè)務流程優(yōu)化再造（IPD-ITC-ITR）的導入，經歷人力資源變革中的三支柱體系（COE-HRBP-SSC）導入。作為組織體系和人才發(fā)展（OD-TD）角色，跨越了流程梳理--績效管理--目標管理--內部溝通--組織管理等跨組織融合工作。對組織發(fā)展部的工作支撐，為公司引進行業(yè)專家、千人計劃專家、長江學者等19級以上人才超過150名。同時協助總部搭建及實施HRBP體系。以及開發(fā)的《PUA溝通與策略溝通》《流程管理三步實踐》《績效管理實戰(zhàn)》《目標管理（MBO+OKR）》等六門課程入選內部備選課程庫。
12年企業(yè)管理培訓與輔導實踐經驗，曾參與人力資源三支柱項目、績效管理項目、流程梳理項目等咨詢案63起（包括：CFT跨職能部門協作、績效指標抽取微咨詢、流程梳理與搭建、目標管理體系建設、鐵三角項目管理制度嫁接），除企業(yè)咨詢案外，年均授課量150天以上，培訓學員累計人數超過10000人，授課好評率95%以上，客戶返聘率85%以上。
 
部分代表授課案例：
◆四方集團及6家下屬公司，管理系列課程 輪訓25場次
自2013年起，為四方集團講授《華為狼狽組織執(zhí)行力》《華為成功的四個詞八個字》《華為高效工作法》，獲得企業(yè)一致好評，并聘請為旗下四方金融公司、三義公司、四方國際公司、四方ABB公司等集團下屬企業(yè)進行同類課程培訓。
◆國網電科院集團及15家下屬公司，人力資源管理系列課程 輪訓16場次
自2014年起，為國網電科院集團分享《部門管理者的流程工作》《核心業(yè)務流程梳理》《招聘體系再造與面試技術》《思維導圖的人力資源應用》課程，并追訂韓老師《績效管理三部曲》、《MBO與OKR的目標管理》、《非HR的人力資源管理》等課程，后續(xù)聘請為旗下中電普瑞、中電普華、國電科瑞、科東公司、國網普瑞等下屬公司授課的同時，并聘請老師為電科院集團員工關系咨詢顧問及員工心理咨詢顧問。
◆中國人民解放軍陸軍部直屬工廠  管理系列課程13期
2014年起，為中國人民解放軍陸軍部的14個直屬工廠分享華為項目管理等課程，得到解放軍陸軍裝備部通報嘉獎，并多場次返聘為6410廠、3309廠、3305廠、7451廠、3606廠、2765廠、6409廠、7410廠、3304廠等14家單位返聘講師，通過結合特殊軍工企業(yè)發(fā)展及當前國企改制熱點問題，為管理層提供實用的課程，通過分析和討論，增強管理層對優(yōu)秀標桿企業(yè)的學習與管理移植。
◆工商銀行石家莊分行及支行，管理系列課程 12期 人力資源課程16期
自2013年起，為工商銀行石家莊分行及支行行長、銀行前臺業(yè)務副行長及中臺業(yè)務管理層分享《PUA共情溝通練習課》《企業(yè)中高層管理技能提升》《溝通藝術與管理情商》等課程。并追訂《非HR的人力資源管理》《績效管理體系建設》等人力資源課程，讓銀行體系人才供應鏈系統得到更好的建設與實施，為工行在新生代員工引進過程真正實現了選優(yōu)、用優(yōu)、留優(yōu)、培養(yǎng)優(yōu)的四優(yōu)人力體系。
 
主講課程：
《PUA共情溝通練習課》
《溝通藝術與管理情商》
《管理心理學中的套路》
《企業(yè)中高層管理技能提升》
《OD-TD手里組織行為學》
《流程管理梳理-優(yōu)化-變革三部曲》
《MBO+OKR的目標管理借鑒》
《華為成功的四個詞八個字》
《績效管理實戰(zhàn)咨詢磐石課》
 
授課風格：
●啟發(fā)式、引導式、演練式教學。倡導培訓講師是學員學習的催化劑，引導學員智慧機體開發(fā)，重視與學員之間的交流討論。貼近現實，提升實戰(zhàn)能力，與學員交流和催化經驗的分類和梳理，解析具體工作中的疑難問題，不搞自嗨，不講成功學，互動式解決學員提出的問題。
●課程思路清晰，觀點嚴謹，邏輯經得起推敲。善提學生親身經歷的案例。緊緊把握企業(yè)人才與管理的動物機體仿生學，結合企業(yè)人才與管理實際，輔以暮鼓晨鐘的引導思考的教學方式。通過對理論的生物機能排比化，使學員容易理解和掌握，啟發(fā)學員探索企業(yè)人才與管理的規(guī)律，催化學員形成自適應的知識體系。
 
部分服務客戶：
通信及信號：瑞斯康達、佳訊飛鴻、北緯通信、國騰電子、春興精工、鍵橋通訊、佳都新太、亨通光電、數碼視訊、星網銳捷、西安十所、浙江大華、聯創(chuàng)光電、杭州紫方、天地科技等。
通訊與流媒體：中國電信深圳公司、中國移動福建公司、吉林移動、廣東移動、湛江移動、中信國安、中興通訊、東信和平、中國電子43研究所、元征科技、先進半導體等。
地理信息與智慧城市：中國衛(wèi)星、北斗星通、國騰電子、海格通信、合眾思壯、華力創(chuàng)通、超圖軟件、地林偉業(yè)、四維世景、國遙新天地、ArcGis、三維力控、高德軟件、靈圖軟件
安防監(jiān)控：世紀瑞爾、輝煌科技、鼎漢技術、特銳德、神州泰岳、中創(chuàng)信測、國鐵華晨、天河電子、輝煌科技
電子制造：美的集團、北京汽車、華晨集團、儀電集團、富士康集團、嘉隆科技、梅德勒-托利多、君澤電子、北泰顯示、旺博科技
醫(yī)藥軍工：仲景醫(yī)藥集團、嘉和美康、天鵬恒宇、安博維科技、北京佰利亞、中軟、東軟、天健、東華、中興通，方正、用友
金融銀行：平安銀行、鄭州郵政儲蓄、農業(yè)銀行晉商銀行、山西農商行、快錢支付、翼支付、易寶支付等。
電力行業(yè)：四方集團、美的集團、優(yōu)翔集團、解放軍陸軍裝備部、四維圖新、金風集團、龍源集團、華夏天信、浪潮集團、晉商協會、國家電網、電科院……
 
部分客戶評價：
聽了韓冬老師的課程，感覺內心世界有許多累積的小心結逐步的解開了，對現階段的管理更加有意義，與員工之間比之前更加有辦法的溝通，對于團隊成員的分化有主見了
——中電裝備 銷售總監(jiān)何特
 韓冬老師實踐經驗豐富專業(yè)資深，講課干貨滿滿生動有趣深入淺出激情飽滿，現場互動較多令人印象深刻，最重要的是能夠學習到很多專業(yè)和實踐知識， 對HR的工作提升有有效的幫助。
——美的集團 HRD楊銘宇
韓冬老師是一個很有感染力，而且知道怎么去抓學員的心理、怎么調動氛圍的老師，他會知道怎么更快速、精確、深刻的把知識傳遞給大家，另外由于韓老師的醫(yī)學背景，他的授課內容會比較嚴謹，邏輯性會非常強，而且都是自成體系。我聽完韓老師的課聽完后最大的感受是他會從一些獨特的角度去分析一些問題，譬如：講溝通的時候，可能很多老師會從溝通邏輯、層次、技巧等方面去講。
——中國平安 人力總監(jiān)邊登科
韓冬老師授課的方式非常適合我們，韓老師根據課程，突出重點，層次分明，理論和實際相結合，采用案例和故事引導我們進入主題，并讓我們積極發(fā)言和參與討論，即活躍了現場氣氛，也讓我們學到了知識，提升了我們的思維能力。
——電力科學院 人力部主任張存
韓冬老師是一個讓我感覺很踏實很風趣的一個老師，這十天的課程中，每天他站著給我們講課7個小時左右，從未看他坐過，想必是很累的，可他卻說：他覺得坐著講課是對學生的不尊重。認識這樣一個有原則性的老師，我覺得自己很慶幸。他的課程讓我重新認識了培訓，沒有枯燥的課題，只有愉悅、互動、笑聲。被他的思維帶著跟他一起走，走出自己原本的認知和固化思維，使我有了全新的激情和動力迎接之后的工作和人生。
——國電龍源 HRD慧園
參加中高層管理培訓也有四五次了，可這次給我們上的課和以往都不一樣，以前培訓都是老師講，我們聽，感興趣的聽一聽，不感興趣就走走神，這次的培訓，上課時，韓老師用一種互動的方式，讓許多同學都參與進去，從而大大提高了大家的興趣，再加上把大部分理論的枯燥的東西，都用分享小故事的方式講出來，讓我們聽的津津有味。還有我們最關心的工作當中遇到問題時處理的小技巧，也一一給我們細細講解，增加了我們工作時處理問題的可操作性，希望以后還能聽到韓老師講的課。
——阿里釘釘 品牌總監(jiān)禹錫
有過太多次培訓的經歷，第一次沒有半夢半醒，全程跟著您的節(jié)奏！韓冬老師，您是我人生里程中的良師，是您用您那豐富的知識啟蒙我的思維，您邏輯思維能力非常強，教學思路清晰，課程生動有趣，用很多生動的實際案例讓我學習到枯燥的理論知識，您的課不僅讓我學習到專業(yè)的理論知識，更多的是幫我構建了思維框架。您教學傾囊相授，授人以漁，您的人品讓我們佩服！在我人生的里程中遇到了您，真好??！
——工商銀行 前臺業(yè)務行長張宇
通過聽韓冬老師的課之后，自身也受到了很多啟發(fā)，通過課程里面也總結到了自己的不足和問題，站在一個管理者的角度自己也有方式方法對于一個企業(yè)的管理，但是聽完韓老師的課之后自己才知道有很多地方有所欠缺，雖然只有短短兩天的培訓課，但是在我腦海里邊一直都在回味，培訓課我聽過許多，基本上都是一些大道理，但是韓老師的課基本上都是對于我們自身而言有這很好的方式方法我們是能夠用到實際的工作當中去，希望以后有許多的機會能夠和韓老師一起交流學習，最后感謝韓老師對于我們的授課，感恩有你！
——高德地圖 研發(fā)中心總監(jiān)高鵬
 
部分授課照片：

 
課程目錄：

課程1：流程管理三步實踐-流程優(yōu)化與再造五步法
 
課程背景：
       管理規(guī)范化的企業(yè)可以做到將內部80%的作為務交給流程（業(yè)務流程、管理流程、輔助流程）去解決，而剩下的20%的業(yè)務就可以作為一個特定的問題按照“發(fā)現問題--分析問題--解決問題--杜絕問題”的方式去解決。
當一家企業(yè)的管理規(guī)范化程度比較低的時候，我們會發(fā)現從公司總經理到部門經理，一線員工每天都忙于應付無窮無盡的問題，大家要么在著急解決問題，要么在著急解決問題的路上，但隨著企業(yè)在經營過程中不斷積累和沉淀，越來越多理性性問題的解決方法被慢慢規(guī)范化，流程化了，甚至對很多問題可以做到提前預防，即便發(fā)生了也有響應的流程來解決。
 
課程時間：2-3天，6小時/天
課程對象：中層管理者、流程管理人員等
課程收益:
● 使學員學會對業(yè)務運營問題的流程梳理方法
● 使學員學會企業(yè)核心業(yè)務流程、管理流程和輔助流程
● 系統化形成發(fā)現問題、分析問題、解決問題、杜絕問題的思路
 
課程形式 教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程特點：解決企業(yè)流程管理的0--1的問題
課程大綱
第一講：企業(yè)流程規(guī)劃
一、企業(yè)經營中的價值鏈分析
1. 邁克波特的價值鏈理論
案例：價值鏈示意圖
1）企業(yè)的基本活動
2）企業(yè)的支持活動
2. 企業(yè)獲得收益最大化的四個創(chuàng)新方向
3. 價值鏈理論存在的兩個局限
4. 互聯網時代的企業(yè)經營模式改變
案例：價值環(huán)示意圖
二、業(yè)務藍圖繪制
1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃
2. 企業(yè)運營衡量
1）運營健康度指標
2）運營過程指標
3）運營結果指標
3. 企業(yè)核心業(yè)務
4. 企業(yè)支持業(yè)務
案例：業(yè)務藍圖示意圖
練習：請全體學員為自己所在的企業(yè)制作一張業(yè)務藍圖
三、業(yè)務邏輯關系圖與流程規(guī)劃
1. 識別核心業(yè)務
2. 業(yè)務活動分析
3. 業(yè)務邏輯分析與優(yōu)化
案例：某企業(yè)核心業(yè)務邏輯關系圖及流程規(guī)劃（營銷、人力、研發(fā)、系統集成任一）
1）核心業(yè)務活動規(guī)劃表
2）核心業(yè)務邏輯規(guī)劃圖
3）整合業(yè)務流程規(guī)劃
 
第二講：流程現狀描述與問題分析
一、流程語言
1. 常用流程符號
2. 流程描述是的注意事項
二、泳道式流程圖
1. 什么是泳道式流程圖
2. 泳道式流程圖描述時的注意事項
案例1：新產品開發(fā)泳道式流程圖
案例2：新產品上市管理泳道式流程圖
案例3：資金管理泳道式流程圖
案例4：財務分析泳道式流程圖
三、流程問題分析常用的七種方法
1. 流程績效分析法
案例：常見業(yè)務流程績效指標及責任部門識別
2. 流程作業(yè)現場調查法
3. 流程文檔查閱法
4. 流程問卷調查法
5. 作業(yè)分析法
案例：某企業(yè)產品成本問題分析
6. 標桿分析法
案例：某企業(yè)產品品質問題分析
1）選標 2）對標 3）超標
7. 流程成熟度分析法（BPMM）
1）APQC流程管理成熟度分級
2）埃森哲流程管理成熟度分級
案例：某企業(yè)銷售訂單管理流程問題分析
案例：某企業(yè)生產進度管理流程問題分析
四、流程問題分析的七大最佳實踐
1. 流程責任分析
2. 流程效率分析
3. 流程風險分析
4. 流程知識傳承分析
5. 流程授權分析
6. 流程績效分析
7. 經營促進分析
特別分享：流程問題分析的六維分析法
 
第三講：流程優(yōu)化與再造
一、流程優(yōu)化的九種方法
1. 優(yōu)化流程順序
1）變串聯為并聯
2）改變作業(yè)順序
2. 剔除非增值環(huán)節(jié)
1）簡化表格
2）簡化語言
3）簡化程序
案例：某企業(yè)集成供應鏈流程優(yōu)化
3. 壓縮無效消耗
1）過度生產、等待時間、移動和轉移
2）清除缺陷、故障和返工
3）官僚主義、重復工作、重排格式
4）監(jiān)督、檢查和控制，協調
4. 模板化、標準化
1）實施標準化管理
2）明確流程管理的側重點
3）防止犯錯誤
4）工作模板化
5. 自動化、信息化
6. 資源重新配置
7. 端到端打通
8. 授權
9. 流程中心型組織建設
1）員工流程管理思想和意識的培養(yǎng)
2）傳統職能式組織體系的調整
3）流程價值的體現
案例：某企業(yè)銷售訂單管理流程優(yōu)化
案例：某企業(yè)客戶投訴管理流程優(yōu)化
二、流程再造的四種方法
1. 價值鏈重構
1）價值鏈整合
2）價值鏈分解
2. 戰(zhàn)略調整
案例：戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基本點
1）成本領先戰(zhàn)略
2）差異化戰(zhàn)略
3）專一經營戰(zhàn)略
3. 業(yè)務流程外包
1）改善輔助業(yè)務對核心業(yè)務的支持作用
2）突出對核心業(yè)務的重點管理，同事實現對輔助業(yè)務的有效控制
3）提高外包業(yè)務質量
4）有利于在新的市場環(huán)境中打破傳統的行業(yè)（業(yè)務）界限
4. 組織再造
1）企業(yè)組織管理經理了3個階段
2）以結果為導向，倒退相關運作過程
3）組織運作上要打破部門的本位主義
三、流程優(yōu)化與再造的六項衡量標準
1. 增值活動
2. 面向客戶
3. 目標導向
4. 結果導向
5. 體系化
6. 自我優(yōu)化
 
第四講：流程配套設計
一、流程配套制度設計
1. 制度屬性
2. 制度目的
3. 制度適用原則
4. 制度正文
5. 制度附加說明
二、流程配套表單設計
1. 表單屬性
2. 表單輸入
3. 表單輸出
4. 填表說明
三、流程配套績效指標識別
1. 流程績效設計過程要明確的問題
1）由誰來負責流程運作
2）承擔流程運作中的那些職能
3）用什么指標進行衡量
4）具體的需求標準是怎樣的
5）怎么去評價它，由誰來進行評價
2. 戰(zhàn)略績效、流程績效和職能績效
3. 如何識別流程績效指標
1）核心業(yè)務流程的目的在于創(chuàng)造價值增值
2）確定KPIp的承接部門
3）對業(yè)務流程指標進行定義
案例：某企業(yè)整合營銷、集成研發(fā)、集成供應鏈、人力資源KPIp規(guī)劃
四、流程配套授權規(guī)劃
1. 流程權限類型
1）業(yè)務流程權限的四種類型
2）流程權限的三個層次
2.流程授權原則
1）對流程環(huán)節(jié)授權而非對整個流程授權
2）對流程角色授權而非對人授權
3）就近授權，讓聽得到炮聲的人去決策
4）采用兩級授權，最多不要超過三級
5）責權對等
6）授權不等育 撒手不管，脫離監(jiān)督的授權必然滋生腐敗
案例：某企業(yè)人力資源管理流程權限分配表
案例：某企業(yè)財經服務流程權限分配表
五、流程配套風控點識別
1. 基于《 內部控制基本規(guī)范》的企業(yè)內控體系
1）全面性原則
2）重要性原則
3）制衡性原則
4）適應性原則
5）成本效益原則
2. 企業(yè)針對十八個方面的內控體系
案例：企業(yè)常見風控點及對應流程（內控體系）
六、流程中心型組織變革
1. 流程中心型組織的特點
分析：流程中心型組織的優(yōu)缺點
2. 流程中心型組織的變革要點
1）核心價值鏈選擇與分析
2）識別并建立核心流程
3）核心流程優(yōu)化和再造
4）建立長期和臨時流程團隊
5）建立流程績效評價體系
七、流程配套設計驗證
1. 部門研討與溝通
2. 運行過程跟蹤
3. 運行改進調整
4. 定期執(zhí)行溝通討論
案例：某企業(yè)流程優(yōu)化及配套設計結果
  1. 市場推廣活動管理流程圖
  2. 市場推廣活動管理流程核心步驟說明及風險控制點
  3. 市場推廣活動管理流程相關表單
  4. 市場推廣活動管理流程績效指標
 
第五講：流程信息化
一、企業(yè)信息化生態(tài)圖（ERP）
1. 物料需求計劃MRP（Material Requirement Planning）
2. 制造資源計劃MRP（Resource Planning)
3. 分銷資源計劃DRP（Distribution Resource Planning）
4. 客戶關系管理CRM（Customer Relationship Management）
5. 供應鏈管理SCM（Supply chain Mangement）
6. 產品生命周期管理PLM（Product Lifecycle Management）
7. 辦公自動化OA（Office Automation）
示意：企業(yè)信息系統生態(tài)圖
二、流程信息化規(guī)劃
1. 現狀調研與需求分析階段
2. 愿景制定與架構設計階段
3. 項目規(guī)劃與實施計劃階段
示意：某企業(yè)流程信息化規(guī)劃
三、常見信息系統與流程信息化
1. ERP系統與流程信息化
1）先規(guī)劃，后導入
2）先BPR，后ERP
2. CRM系統與流程信息化
1）沉淀客戶資源
2）管控銷售過程
3）傳遞優(yōu)秀經驗
4）提升銷售項目管理能力和結案率
5）固化銷售流程
6）體恒銷售管理效率
7）提升二次銷售比率
3. SCM系統與流程信息化的目的
1）提升預測的準確性
2）提高供貨能力
3）降低庫存
4）縮短生產周期，加快市場反應速度
5）縮短工作流程周期，提高生產率，降低供應鏈成本
4. DRP系統和流程信息化
示意：與DRP相關的流
5. PLM系統與流程信息化
示意：PLM系統示意圖
6. OA系統與流程信息化
1）OA平臺概述
2）基于OA的流程管理
分享：基于協同平臺的流程體系管理的幾個步驟
四、信息系統集成
1. 信息系統的高度集成是業(yè)務流程真正落地的基礎
2. 擁有集成平臺的企業(yè)才是真正的互聯網企業(yè)
3. 開放式互聯網時代業(yè)務流程再造的主旋律
4. 移動互聯或講徹底顛覆傳統信息系統


課程2：目標管理法-OKR目標與關鍵成果法
 
課程背景：
   無論是中國還是美國，OKR最近得到關注的原因都是一樣的，科技企業(yè)的高成長把企業(yè)的復雜協作和增長結果揭示得越來越清楚。在科技行業(yè)，協作的復雜度的確要比一般行業(yè)更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來不存在依據KPI結果分配獎金這樣的問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以管理層把絕大多數的注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標的制定和關鍵路徑的選擇上。
無論這個目標有多么宏偉，在么個短周期內，他們都能夠識別出須要超級聚焦才能達成的關鍵成果（KR、，比如，Google也能制定出“標識5000萬條圖片數據”“發(fā)放100萬個Cardboard VR眼鏡”這樣的具體木白哦，因為團隊要達成共識，這些具體目標是達成戰(zhàn)略目標道路上的必要節(jié)點。
 
課程時間：2-3天，6小時/天
課程對象：中高層管理者、基層管理人員、基礎員工等
課程收益：
● 幫助學員熟悉OKR的底層邏輯和實際應用場景
● 使學員學會如何把被動目標人群催化成自我驅動型人格
● 讓學員學會OKR在實施過程中如何跟績效管理結合
 
課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程特點：技術、產品驅動型企業(yè)的團隊目標管理的方法
 
課程大綱
第一講：認識OKR
一、什么是OKR
圖示：OKR的發(fā)展軌跡
1. OKR的概念
1）OKR是溝通工具
2）OKR是目標管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪費借力合作
2. OKR與績效考核
1）OKR與KPI
案例：摩托羅拉OKR的制定表
2）OKR與KPA
案例：KPA的工作正態(tài)分布曲線（活力曲線）
工具：KPA模型中的工具應用
分享：OKR/KPI/KPA的異同表
3. OKR的優(yōu)勢
二、為什么要用OKR
圖示：使用OKR的原因
1. 執(zhí)行目標為什么這么難
案例：愛麗絲的故事
圖示：目標管理體系示意圖
2. 重新認識目標管理
圖示：目標管理的三個階段
思考：目標管理的優(yōu)缺點
三、準備好用OKR
工具：目標科學的五個基礎支柱
1. OKR在什么情況下使用
1）外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動靶”
2）目標感強，讓團隊實現“上下同欲”，目標全透明
3）放棄對員工的過程控制，充分發(fā)揮員工潛力
2. 您的工作適合用OKR嗎
討論：推算型工作（1--N）的KPI適配性
討論：探索型工作（0-1）的OKR適配性
3. 一個OKR規(guī)劃
圖示：OKR規(guī)劃的樹狀圖
4. OKR的構建基石
工具：企業(yè)轉型和變革的五項核心內容
 
第二講：創(chuàng)建有效的OKR
一、如何設置有效目標
1. 設置OKR的基本原則
工具1：SMART原則
工具2：設置O的原則（日常運營類目標和挑戰(zhàn)性目標）
工具3：設置KR的原則（量化三原則）
2. 創(chuàng)建強大的目標
思考：如何設定HR部門的目標
思考：如何設定后臺支撐部門的目標
思考：如何設定銷售部門的目標
思考：如何設定研發(fā)部門的目標
3. 創(chuàng)建目標的技巧
工具：制定目標的三個維度性技巧
工具：創(chuàng)建目標時要問自己的8個問題
工具：制定具體目標的七個步驟
二、如何設置關鍵結果
1. 有效關鍵結果的特征
工具：量化指標除了數字以外的四個維度
2. 創(chuàng)建關鍵結果的技巧
圖示：OKR規(guī)劃圖衍生的網狀圖和作戰(zhàn)地圖
三、設置不同職能部門的OKR
1. 決策層的OKR
案例：某公司的目標與下屬團隊的目標拆解魚骨圖和OKR設定
2. 綜合管理部的OKR
案例：綜合管理部的目標分解魚骨圖與OKR設定
3. 人力資源部的OKR
案例：人力資源部的目標分解魚骨圖與下屬OKR設定
4. 研發(fā)中心的OKR
案例：研發(fā)中心的目標分解魚骨圖與OKR設定
5. 營銷中心的OKR
案例：單季度的OKR設定
6. 銷售部的OKR
案例：銷售部的目標分解魚骨圖與部門季度OKR設定
四、OKR設置案例
案例：UBER的OKR設置
1）UBER的目標設計
2）UBER的OKR設計
3）量化后的目標的總結
案例：Intel的OKR設置
1）Intel的魚骨圖式目標設計
2）Intel的OKR設計
3）量化后的目標的總結
案例：Google的OKR設置
1）Google的目標設計和OKR設計
2）Google的目標設計流程與標準OKR周期圖
3）Google的個人OKR樣例
4）量化后的目標的總結
 
第三講：如何有效實施OKR
一、OKR實施的流程和完整周期
圖示：OKR實施流程示意圖
工具：實施OKR的四個步驟
1. 一年完整的周期
圖示：一年完整的周期
2. 第一階段：確定OKR
3. 第二階段：公示OKR
4. 第三階段：執(zhí)行OKR
5. 第四階段：溝通和打分
二、OKR實施的五個關鍵點
1. 關鍵點一：必須有時間限定
2. 關鍵點二：評級在0.6-0.7分之間
3. 關鍵點三：不予績效掛鉤
4. 關鍵點四：全程透明
5. 關鍵點五：月度評估跟進，季度評估調整
三、誰適合作為OKR項目的負責人
1. 遵循的兩個原則
2. I型員工更適合作為OKR負責人
分享：驅動力的三大要素
 
第四講：OKR執(zhí)行過程中的難點
一、目標有野心
1. 超越自己
2. 突破限制
二、季度評估時的難點
圖示：季度評估的流程
1. 有效召開全員大會
方案：五個維度確定全員大會召開
2. 公開點評每個人的分數
3. 合理調整每個季度的OKR目標
4. 保持月度OKR的及時跟進
三、評定OKR過程中的完成程度
四、評判OKR的結果
五、OKR帶來的挑戰(zhàn)
1. 對基層員工的挑戰(zhàn)
2. 對管理層的挑戰(zhàn)
3. 對HR的挑戰(zhàn)
4. 部門間對OKR的理解與配合
六、OKR實施的常見錯誤
1. OKR的實施工具
2. 用表格管理OKR
3. 用協作平臺管理OKR
 
第五講：如何在不與獎金關聯的情況下激勵員工
一、用評獎方式獎勵
1. 評選本季度最佳OKR獎
2. 評選本年度最佳OKR獎
3. 評選本季度最佳新人OKR獎
二、個合伙人方式激勵
1. 海爾：成為品牌資源平臺合伙人
分享：海爾的五個變革和四個啟示
2. 華為：成為渠道合伙人
分享1：以合伙人運營管理系統為核心，將所有核心骨干視為事業(yè)合伙人
分享2：將利益分配和福利待遇、晉升發(fā)展與合伙人品牌分賬戶掛鉤
分享3：推行員工持股計劃
分享4：華為OKR激勵
3. 星巴克：成為連鎖式合伙人創(chuàng)業(yè)基金
分享1：股票期權獎勵
分享2：咖啡豆期權計劃
分享3：星巴克OKR激勵
 
第六講：OKR的實戰(zhàn)案例
一、創(chuàng)業(yè)公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設置實例
二、IT公司的OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設置實例
三、轉型中的傳統企業(yè)OKR案例解剖
1. 公司背景
2. 設置實例


課程3：活用華為人力資源管理的精髓
 
課程背景：
華為的成功是多方面的因素促成的,但其獨特的人力資源管理在其成長過程中起到了不可磨滅的作用。這對于我國快速成長的民營企業(yè)來說是一個很好的范例。
民營企業(yè)尤其應該學習借鑒華為在員工招聘、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等方面的一些做法。
比如招聘發(fā)面的“最合適的就是最好的”“雙向選擇”“人才信息籌備”“用人部門要現身考場”；
比如學習借鑒華為在培訓與開發(fā)方面的做法,重點關注其“全員導師制”“下崗培訓”“到基層鍛煉”；
比如學習借鑒華為在績效管理方面的做法,重點關注“目標管理”“績效導向的考核制度”“末位淘海汰制”“為公司做貢獻”；
比如學習借鑒華為在薪酬管理方面的做法,重點關注“高工資是第一推動力”“動態(tài)分配機制”“獎金比工資高”“體貼的福利待遇”“員工持股”等等。
 
課程收益：
● 理解企業(yè)經營管理三要素（戰(zhàn)略、執(zhí)行、領導力）之間的內在關系
● 掌握人力資源工作與企業(yè)經營戰(zhàn)略的語言同步
● 掌握人力資源工作在華為實踐過程中的獨到做法
● 系統理清人力資源戰(zhàn)略各步驟之間的內在邏輯關系
 
課程時間：6-10天，6小時/天
課程對象：戰(zhàn)略層領導者、高層管理者、業(yè)務部門負責人、高級儲備干部等
課程方式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
 
課程大綱
第一講：華為獨特的HR組織的三個關鍵詞
一、第一關鍵詞--華為人力資源委員會
1. 讓每一個人都可以發(fā)出聲音
2. 減人、增效、加工資
3. 華為特殊機制下培養(yǎng)輪值CEO
4. 華為鐵三角模式與人力資源三支柱模式
二、第二關鍵詞--行政與業(yè)務關系分離
1. 讓各部門HR都有歸屬感
2. 將HRBP人員設到一線
3. HR要做綠燈,也要做紅燈
4. "藍血十杰"” 的數字化管理\
三、第三關鍵詞--懂業(yè)務的HR才能在華為生存
1. HR必須"沉"到戰(zhàn)略決策過程中去
2. 華為的人才生命周期管控
1）選,找最合適的人
2）育,訓戰(zhàn)結合
3）用,激勵員工
4）留,輪崗制
3. 華為首席人力資源官的智慧
4. "萬能" 的企業(yè)HR和“政委體系”
 
第二講：華為人力資源規(guī)劃--一群平凡的人組合起來干一件不平凡的事
一、入力資本是華為持續(xù)成長和發(fā)展的源泉
1. 人力資本增值優(yōu)于財務資本增值
2. 華為人力資源的管理奧秘
1）華為的戰(zhàn)略導向
2）華為的利益分享
3）華為的內部 "組織化"
4）華為的知識型員工管理
3. 華為人力資本增值的實踐案例
4. 如何衡量人力資本價值
二、華為人才數量和質量管理
1. 改良金字塔管理, 用人才管理奠定勝利的基礎
2. 建立內部勞動力市場,引入競爭和選擇機制
3. 人力資源工匠精神，專注于做人事
4. 企業(yè)如何推行創(chuàng)新型人才培養(yǎng)精益管理
三、華為員工職業(yè)生涯規(guī)劃
1. 企業(yè)要擴張就是要發(fā)展一批"狼"
2. 一般員工能進能出;管理人員能上能下
3. 一個華為老員工的職業(yè)規(guī)劃賞析
4. 技術骨干千如何才能有效轉型為優(yōu)務每理者
 
第三講：華為人才招聘的重點是挑選最合適的入
一、華為招聘原則與社會招聘流程
1.力求實現招聘效益的最大化
2. 華為社招流程——從一到五多次面試
3. 實戰(zhàn)案例:華為人力資本增值的原則
4. 騰訊、Facebook等企業(yè)如何提高招聘命中率
二、華為校園招聘理念及招聘流程
1. 校園招聘強調雙向選擇原則75
2. 華為校招流程—準備、實施、接收與跟蹤
3. 華為與院校一起共同建設ICT學科
4. 豐田的人才招聘的案例分析
 
第四講：華為培訓體系—企業(yè)與人才發(fā)展的助推器
一、華為培訓體系
1. 人才不能缺，人才不能少,人才不能不爭\ 85
2. 華為對人才入職后的組合拳
1）入職前培訓
2）訓戰(zhàn)結合
3）輪崗制
4）全員導師制
3. 華為全球性的培訓中心網絡的案例解析
4. 培訓和學習是企業(yè)的主要源動力
二、華為企業(yè)大學
1. 華為企業(yè)大學要成為將軍的搖蓋
2. 面對面學習,網絡化學習,日常學習
3. 華為企業(yè)大學運作模式分析
4. 華為的成長型企業(yè)大學的作用與培養(yǎng)趨勢
 
第五講：華為新員工培訓系統----讓新員工快速融入“狼群"
一、華為新員工培訓系統
1. 任正非致新員工:您想做專家嗎?一律從基層做起
2. 華為培訓流程解析
1）開發(fā)流程培訓
2）編程基礎培訓
3）業(yè)務知識培訓
4）轉正答辨考核
3. 華為人力部談華為新員工成長史的案例分享
4. 空降兵融入企業(yè)的四個階段
二、華為新員工培訓方法
1. 任正非給新員工的忠告：求助沒什么不光彩
2. 華為新員工培訓流程機械
1）入職前的引導培訓
2）入職時的集中培訓
3）入職后的實踐培訓
3. 華為新員工入職半年的培訓安排解析
4. 用灰度理論統一員工哲學觀和價值觀
 
第六講：華為于部培養(yǎng)與選拔---"猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡”
一、華為干部的培養(yǎng)路徑
1. 在實踐中培養(yǎng)和選拔干部
2. 華為干部的培養(yǎng)流程
1）基層歷練
2）訓戰(zhàn)結合
3）理論收斂
3. 揭秘華為魔鬼訓練營的中高管培養(yǎng)和90天干部轉身
4. 打通企業(yè)員工晉升通道
二、華為干部隊伍是這樣建立起來的
1. 華為干部不是終身制,任正非也可能會被淘汰
2. 華為干部的三權分立
1）建議權
2）評議權
3）否決權
3. 任正非《力出一孔,利出一孔》的分析
4. 為有德有才者讓路是華為干部培養(yǎng)的基礎
 
第七講：華為績效管理--"讓火車頭加滿油”
一、華為的績效管理之道
1. 華為將指標量化為具體步驟
2. 華為的3W績效管理將公司的目標使命化
3. 人力資源部某員工的績效考核
4. 學會用"流程穿越" 來優(yōu)化工作職責
二、以客戶滿意為績效導向
1. 以客戶為中心的績效指標設計
2. 平衡記分卡的四個維度從客戶角度開始
3. 將公司與客戶綁成生態(tài)鏈共同體
4. 如何將用戶體驗轉化成企業(yè)生產力
三、華為績效考核文化
1. 華為的文化是考核出來的
2. 華為與眾不同的績效考核體系
3. 華為績效考核實戰(zhàn)--指標可衡量
4. 阿里巴巴的考核借鑒
 
第八講：華為薪酬管理--“高工資是第一推動力"
一、華為薪酬管理思想與薪酬構成
1. 以貢獻為準蠅、向奮斗者傾斜
2. 華為薪酬構成:外在激勵和內在激勵
3. 某員工的10年華為之路
4. 薪酬發(fā)展的4階段與設計重點
二、華為的職位與薪酬管理
1. 華為員工要接受收入差距
2. 華為的薪酬方法
1）以崗定級
2）以級定薪
3）人崗匹配
4）易崗易薪
3. 華為薪酬設置下的員工收入案例分析
4. 利益分配模式的典范--合伙人體系
 
第九講：華為激勵機制--"“重賞之下必有勇夫"
一、華為人才激勵制度及激勵機制
1. 華為激勵制度
1）公平競爭
2）不唯學歷
3）注重實際才干
2. 華為激勵機制
1）股票激勵
2）股權激勵
3）自愿降薪
4）飽和配股
3. 華為高管詮釋華為不唯經驗,注重潛力的原則分析
4. 企業(yè)股權激勵設計制度的分析
二、華為對研發(fā)人員的激勵策略
1. "進了華為,就是進了墳基"
2. 瞄準研發(fā)人員職涯不同階段進行激勵
3. 任正非激發(fā)研發(fā)人員的實踐案例分析
4. 企業(yè)研發(fā)人才培養(yǎng)措施與效果
 
第十講：華為員工關系管理--"一塊餅大家分，要活大家一起活
一、華為員工關系管理
1. 狼狽為奸的關系
2. 站在員工的角度想問題
3. 華為"肯給"才能養(yǎng)出最拼團隊的實踐案例分析
4. 切莫自掃門前雪
二、華為勞動關系管理
1. 華為的"奮斗者” 協議
2. 華為員工辭職辭退的管理實踐
3. 華為史上的三次"大換血"
4. 谷歌如何處理高職員工--愛他就讓他走
三、華為任職資格管理
1. 不要做一個完人
2. 管好員工大腦，看好員工手腳
3 華為某高管的工作經歷
4. 企業(yè)需要的是人才拼圖而非完人
 
第十一講：華為“狼性”文化--勝則舉杯相慶，敗則拼死相救數
一、華為企業(yè)文化的內涵
1. 團結協作、集體奮斗
2. 狼文化是敏銳的嗅覺，群體的奮斗
3. 無為而治與《華為基本法》
4. 企業(yè)需要"鐵血精神"
二、華為企業(yè)文化對員工的引導
1. 物質資源終會枯竭,唯有文化才能生生不息
2. 理解、接受、踐行與西門子的AIFA談話
3. 任正非給員工講中國人民解放軍的故事
4. 稻盛和夫用經營哲學為組織注入經營的真諦的案例分析
三、“墊子文化"下的艱苦奮斗
1. 任正非:"墊子文化" 應該堅持和傳承
2. 艱苦奮斗背后的內部溝通機制
3. 為員工撐起艱苦奮斗的“保護傘"
4. 19萬華為人都在參與的戰(zhàn)爭
 
第十二講：華為BLM領先業(yè)務模型
一、華為引入BLM的過程
1. BLM模型的系統原理
2. BLM模型對“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”的連接作用
案例：交換機事業(yè)部的彎道超車戰(zhàn)略
研討：業(yè)務領導的運營管理與BLM模型相結合的運用
二、戰(zhàn)略的四個維度
1. “戰(zhàn)略意圖”是戰(zhàn)略思考的起點
研討：企業(yè)到底有沒有“戰(zhàn)略”
2. “市場洞察”決定了戰(zhàn)略思考的深度
研討：我們的“戰(zhàn)略意圖”和“市場洞察”
3. 把“創(chuàng)新”作為戰(zhàn)略思考的焦點
工具：企業(yè)創(chuàng)新的三種模式
4. 戰(zhàn)略思考為“業(yè)務設計”做指導
研討：業(yè)務設計的要點與設計結構
5. “執(zhí)行”與“戰(zhàn)略”的連接點
案例1：關鍵指標與關鍵任務
案例2：組織指標與組織目標
三、執(zhí)行的四個維度
1. 什么是關鍵任務?企業(yè)年度關鍵任務的體現方式
工具：關鍵任務提煉的“345”法則
練習：現場提煉企業(yè)的關鍵任務
2. 組織體系必須支撐關鍵任務執(zhí)行
工具：基于關鍵任務的矩陣式組織診斷
練習：基于關鍵任務的組織體系優(yōu)化
3. 打造核心人才供應鏈
工具：基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別
練習：關鍵崗位的價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配與激勵體系
4. 營造高績效文化與氛圍
練習：企業(yè)文化調查、診斷與企業(yè)文化建設
思考：管理者如何建立以績效為導向的文化氛圍


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(責任編輯：智泰咨詢)
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